Premessa doverosa. Questo articolo contiene termini in inglese, sigle e argomenti forse poco attinenti alle abituali analisi calcistiche. Se la cosa non fosse di vostro gradimento, potete tranquillamente fermarvi qui. Così evitiamo i soliti commenti sull’uso della lingua straniera, sulle sigle incomprensibili e sugli argomenti poco affini alle consuete disquisizioni pallonare.

Avvisati.

Una delle passioni dello scrivente è infatti il marketing, che occupa il terzo posto della personale classifica delle passioni, subito dopo Pro Patria e musica. Ce ne sarebbe anche una quarta, ma ormai siamo troppo vecchi per essere competitivi, quindi lasciamo perdere.

Detto questo, veniamo al tema.

Quello che sta accadendo in casa Pro Patria può essere osservato anche da un punto di vista diverso da quello, pur fondamentale, del campo. Un punto di osservazione che negli ultimi anni è sembrato quasi completamente dimenticato: la valorizzazione del brand Pro Patria e dei suoi assets, cioè di tutto ciò che la società possiede, rappresenta e può sviluppare commercialmente.

Perché il calcio moderno non è fatto soltanto di calciatori da valorizzare e magari rivendere.

C’è un patrimonio molto più ampio.

E qui entra in gioco Luca Bassi.

Luca è senza dubbio un tifoso della Pro Patria. Il suo cuore è biancoblu da sempre. Ma professionalmente non fa il benefattore. E sarebbe anche abbastanza strano che lo facesse.

Estrella è un fondo di investimento, e a un fondo di investimento viene affidato un compito molto preciso: valorizzare i capitali che gli vengono affidati.

In poche parole: ROI. Return On Investment. Investo un euro. Quanti me ne tornano indietro? Se ne tornano tre, il ROI è 3. Semplice.

Ma quei tre euro non arrivano per magia. Arrivano attraverso strategie, organizzazione, sviluppo e soprattutto attraverso la capacità di individuare e valorizzare gli assets che una società possiede.

E la Pro Patria ne possiede parecchi.

Dal tifoso al cliente

Il marketing, come tutte le cose, ha diversi livelli di sviluppo. Si parte dal basic, si passa all’advanced e, quando tutto è stato costruito e correttamente alimentato, si può arrivare persino all’automazione dei processi.

Ma prima bisogna avere dati.

E soprattutto bisogna avere KPI, Key Performance Indicators: gli indicatori che permettono di capire se quello che stiamo facendo funziona oppure no. Il primo passaggio, banalissimo ma rivoluzionario, è questo: trasformare il tifoso anonimo in un cliente conosciuto.

Oggi chi compra un biglietto o un abbonamento rischia di essere semplicemente una persona che entra allo stadio. Domani potrebbe essere molto di più. Potrebbe diventare un’anagrafica profilata.

Età, sesso, zona di provenienza, capacità e abitudini di acquisto, interessi, frequenza allo stadio, prodotti acquistati, risposta alle promozioni.

Quello che nel linguaggio aziendale viene chiamato customer database. Non una semplice rubrica telefonica con migliaia di nomi. Un patrimonio di informazioni che consenta alla società di conoscere il proprio pubblico.

Perché se conosco il mio cliente, posso proporgli qualcosa che gli interessa. A un potenziale alto spendente posso proporre un’offerta per la Tribuna VIP. A un giovane posso proporre una promozione dedicata alla Curva. A una famiglia un pacchetto famiglia. A chi viene occasionalmente un’offerta per tornare. A chi non viene più, una proposta specifica per riportarlo allo stadio.

Non più one size fits all. Ma one to one.

Direct marketing, non semplicemente mass marketing

Insomma, il direct marketing, e non il semplice mass marketing, rappresenta il primo vero passo verso un marketing basic. E anche qui attenzione: non significa semplicemente raccogliere qualche migliaio di indirizzi e spedire comunicazioni. Servono competenze specifiche.

Competenze di marketing, naturalmente, ma anche di gestione della privacy, perché la raccolta, la conservazione e l’utilizzo dei dati personali sono soggetti a regole precise che devono essere rispettate. Servono competenze di comunicazione segmentata, di digital advertising e, quando il sistema cresce, di marketing automation.

Perché il database non è il punto di arrivo. È il punto di partenza.

Ma quanto vale davvero il merchandising?

Sentiamo spesso dire: “Manca sul sito il link al merchandising.”Domanda: ma qual è oggi il bacino potenziale di clienti del merchandising Pro Patria?

Facciamo un’ipotesi, soltanto per capire il meccanismo.

In una campagna commerciale rivolta a un database numericamente rilevante — diciamo almeno 30.000 nominativi — e ottimamente profilato, una redemption del 5% può rappresentare un ordine di grandezza interessante, anche se naturalmente il dato reale dipende da prodotto, prezzo, pubblico, offerta e canale.

Ora riportiamo il ragionamento alla situazione attuale.

Oggi abbiamo 1.322 abbonati.

Aggiungiamo, per semplicità, altri 500 spettatori non abbonati e ipotizziamo altri 500 prospect, cioè persone interessate al brand ma che non hanno ancora acquistato.

Totale:

2.322 potenziali customer.

Applicando un’ipotetica redemption del 5%, arriviamo a circa 116 potenziali acquirenti.

Non 116 magliette. 116 persone.

E qui comincia il bello.

Perché quelle 116 persone non compreranno tutte la stessa cosa.

Potremmo avere, per esempio, 10 sciarpe, 50 magliette — qualcuna S, qualcuna M, qualcuna L, qualcuna XL — qualche pantaloncino, qualche felpa, qualche borsone brandizzato.

La segmentazione degli acquisti diventa quindi fondamentale.

E se i volumi sono bassi, entra in gioco un altro problema: i costi di produzione e gestione di un’offerta tailor made, cioè costruita su misura e non su grandi quantità.

Il risultato economico rischia facilmente di essere un ROI inferiore a 1.

Cioè: investo un euro e ne ritorna meno di uno, soprattutto se considero invenduto, costi di produzione, logistica e tutte le inefficienze legate a quantitativi ridotti.

Quindi il problema non è semplicemente: “Manca il merchandising sul sito.” Il problema vero è: quanti clienti abbiamo oggi ai quali venderlo? Ed è una domanda completamente diversa.

Pochi clienti, poca conoscenza

Ecco perché torniamo sempre al punto di partenza. Pochi clienti. Poca conoscenza. Poco database. Il vero asset da costruire è quindi il customer database.

Perché più conosco la mia base clienti, più posso segmentarla. Più posso segmentarla, più posso costruire offerte pertinenti. Più le offerte sono pertinenti, più aumenta la probabilità di acquisto.

Più posso misurare gli acquisti, più posso dimostrare la redemption.E più posso dimostrare la redemption, più posso dimostrare il ROI. È un percorso circolare. Ma bisogna iniziarlo.

Vittorie sul campo, actions fuori dal campo

Le vittorie, le promozioni, il bel gioco, l’entusiasmo e tutto ciò che sta accadendo sul campo sono fondamentali. Ma sono soltanto una parte delle actions necessarie. Il rilancio del prodotto Pro Patria è iniziato.

La risposta del pubblico è incoraggiante. Il prodotto sta tornando ad avere attrattività. Adesso bisogna distribuirlo. Bisogna fare awareness, cioè far conoscere e riconoscere il brand.

Bisogna fidelizzare chi è già cliente. Bisogna riattivare i dormienti. Bisogna ingaggiare chi vorrebbe avvicinarsi ma non lo ha ancora fatto. E bisogna trasformare ogni nuova relazione in un dato utile, naturalmente nel pieno rispetto delle regole sulla privacy.

È un percorso lungo. È complesso. E soprattutto non produce risultati dall’oggi al domani. Ma c’è una regola abbastanza semplice nel marketing: se non inizi mai, il beneficio non arriverà mai.

Qual è l’asset della Pro Patria?

Prendiamo il Como. Il Como ha un asset straordinario e immediatamente riconoscibile: il lago.

È un elemento territoriale fortissimo, una caratteristica distintiva che può essere utilizzata per costruire narrazione, posizionamento e strategie commerciali.

E la Pro Patria? La Pro Patria ha il passato, la storia, il blasone, la tradizione, ma oggi ha anche e soprattutto una “strong reputation”che di fatto qualifica il prodotto e lo rende attrattivo.

Ha oltre un secolo di storia da trasformare in valore contemporaneo. Non è nostalgia. È un asset.

Il problema è metterlo a terra, renderlo riconoscibile, trasformarlo in contenuti, esperienze, prodotti, partnership e relazioni commerciali. Costruirci sopra una strategia di marketing.

E qui arriva l’ultima precisazione, forse la più importante. Marketing e sponsorizzazione non sono la stessa cosa. La sponsorizzazione è uno degli strumenti attraverso i quali il marketing può operare. Il marketing è molto più ampio.

Confondere i due concetti significa, molto semplicemente, non averne ancora colto la differenza.

La Pro Patria ha quindi davanti una partita che non si gioca soltanto allo Speroni. Una partita fatta di brand awareness, customer database, profilazione, direct marketing, merchandising, digital advertising, redemption, KPI e ROI.

Parole magari poco calcistiche. Ma dietro quelle parole c’è una domanda molto concreta: quanto vale davvero la Pro Patria? E soprattutto: quanto del suo valore potenziale siamo oggi in grado di trasformare in valore reale?

Il pallone continuerà naturalmente a rotolare. Ma forse, parallelamente, sarebbe il caso di far rotolare anche qualche dato. Perché il prossimo grande patrimonio della Pro Patria potrebbe non essere soltanto quello che scende in campo. Potrebbe essere quello che la società riuscirà a costruire fuori dal campo.

Ci sarebbe molto altro da aggiungere, ma per ora ci fermiamo qua.

Flavio Vergani